Pijler 2: Cultuur

PIJLER 2: CULTUUR VAN BESPREEKBAARHEID

Een tweede pijler is het zorgen voor een cultuur van bespreekbaarheid en vertrouwen. Deze pijler is de centrale pijler binnen een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid. Het is belangrijk dat de visie die men construeert in dialoog tot stand gebracht wordt, afgetoetst en bijgeschaafd wordt, en duidelijk gecommuniceerd wordt. Bovendien moet informatie rond de combinatie van werk en mantelzorg toegankelijk zijn, proactief worden aangeboden langs zoveel mogelijk communicatiekanalen en gekend zijn door alle medewerkers. Ook dient er ruimte voor feedback gecreëerd te worden. Daarnaast is het van belang dat maatregelen steeds besproken kunnen worden, vragen altijd gesteld moeten kunnen worden en er ruimte is voor dialoog over vragen en hun onderliggende nood. De werkgever onderbouwt ook waarom hij een bepaalde maatregel toekent of afkeurt. Transparantie en discretie bevorderen immers het vertrouwen van de medewerkers in de werkgever; er is geen willekeur en er is respect voor persoonlijke informatie. Dit voedt de empathie en de loyaliteit van de werknemers naar het bedrijf toe. Verder is het belangrijk om het tweerichtingsverkeer in de communicatiekanalen te bewaken: dus zowel de top down (informatie geven, transparantie, communiceren van visie) als de bottom up (voeling met teamdynamiek en persoonlijke verhalen) communicatiekanalen moeten open gehouden en actief aangeboden worden.

Wat bespreken?

Als werkgever is het van belang om de term mantelzorg kenbaar te maken binnen de organisatie. Wat is mantelzorg en wanneer is iemand mantelzorger? Het blijkt echter dat niet alle mantelzorgers zich bewust zijn van het feit dat ze mantelzorger zijn. Daarnaast kan het thema ‘werk in combinatie met mantelzorg’ bespreekbaar gemaakt worden. Mogelijke onderwerpen hierbij zijn: de dubbele taak, de moeilijke afstemming, de rol van de werkgever, de rol van de mantelzorger, mogelijkheden en grenzen, doorverwijsmogelijkheden naar de zorgsector, …

Wanneer bespreken?

Mantelzorgsituaties kunnen zowel structureel – ingebouwd doorheen de tijd – als ad hoc – naar aanleiding van een infomoment of concrete mantelzorgsituatie –  besproken worden.

Mogelijke kanalen

Onderstaande mindmap geeft enkele mogelijke kanalen weer die werkgevers kunnen benutten voor communicatie of sensibilisatie rond het thema mantelzorg. Belangrijk is wel dat men als bedrijf organisatiespecifieke mogelijkheden benut en creatief te werk gaat.

Bespreken van individuele mantelzorgsituaties

Doorgaans hebben werknemers een groot verantwoordelijkheidsgevoel; ze hebben de neiging om zelf naar oplossingen te zoeken. Sommigen stappen pas naar de werkgever als het niet (meer) lukt, anderen komen helemaal niet, en vallen in bepaalde gevallen uit door ziekte. Mensen maken met andere woorden een heel proces door voor ze bij de werkgever komen aankloppen. Leidinggevenden hebben daardoor mogelijks geen zicht op de hoge belasting van mantelzorgers. Door te investeren in een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid en dit in de eigen organisatie uit te bouwen, wordt een (mogelijks) reactieve manier van werken omgepoold naar een proactieve manier van werken. Leidinggevenden kunnen proactief een cultuur van vertrouwen en bespreekbaarheid installeren, formeel en informeel. Het is belangrijk om signalen van betrokkenheid uit te sturen naar werknemers op persoonlijk en professioneel vlak (via zoveel mogelijk communicatiekanalen), mensen te erkennen in wat ze al doen, hen aan te moedigen de stap naar werkgever te zetten en met zo ruim mogelijk perspectief samen naar oplossingen te zoeken. Bovendien is het van belang om een veilige omgeving te creëren waarin het durven toegeven dat het niet meer lukt niet als ‘falen’ wordt gezien, maar net als een teken van maturiteit en van het opnemen van de eigen verantwoordelijkheid (kunnen inschatten van disbalans in eigen draaglast – draagkracht), m.a.w. spreken zonder consequenties. Daarnaast valt het preventief werken niet te vergeten. De werkgever moet actief de hand uitsteken; dit kan bijvoorbeeld in een ‘mantelzorggesprek’.

Als werkgever is het belangrijk om de keuze te maken: “Wanneer bied je dialoog aan?”. Er kan intern besproken worden wat de verkozen communicatiestrategie is. In welke mate wenst de werkgever dat de werknemers eerst zelf naar oplossingen zoeken vooraleer de werkgever aangesproken wordt? Vanaf wanneer wordt de stap naar de leidinggevende het beste gezet, om zo samen naar oplossingen te zoeken? Het voordeel van het kiezen voor ‘vroege’ bespreekbaarheid is dat de werkgever zelf meer opties kan aanreiken, dan eigen ja/neen antwoorden op een kant en klare vraag van de werknemer. Door middel van dialoog komt men soms tot meer inzicht en betere oplossingen. De werkgever kan mee nadenken over mogelijke creatieve oplossingen en is goed op de hoogte van de mogelijkheden van de organisatie. Bovendien kan er worden gedacht vanuit de mogelijkheden i.p.v. uit de beperkingen. Verder is de keuzevrijheid in het bespreekbaar stellen van mantelzorg van belang (de eigen vrijheid en verantwoordelijkheid van de mantelzorger). Er mag geen sociale druk ontstaan om een mantelzorgsituatie op het werk kenbaar te maken en/of te bespreken. De medewerker moet de keuze blijven hebben om zijn situatie al dan niet te bespreken.

Richtlijnen voor het bespreken van individuele mantelzorgsituaties
1 Erken sowieso de situatie van de werknemer. Het al dan niet toekennen van tegemoetkomingen kan hiervan losgekoppeld worden.
2 Toets de noden van de werknemer af, onderliggend aan de vraag. Wat de werknemers vraagt, is niet altijd hetzelfde als wat hij nodig heeft. Vaak is de vraag een product van een lang proces waar de nood aan ten grondslag lag.
3 Stem de noden van de mantelzorger af op de noden van de organisatie. Elke organisatie heeft immers zijn eigen grenzen en mogelijkheden. Benutten van de eigen sterkten en respect hebben voor de eigen grenzen is cruciaal bij het ontwerpen van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid dat leefbaar is (en dat op lange termijn blijvend stand kan houden).
4 De bespreekbaarheid moet ook van toepassing zijn op de collega's. Zorg voor dialoog over de gevolgen voor het team.
5 Verlies het principe van maatwerk niet uit het oog. Er zijn geen standaardmenu's of standaardrecepten voor mantelzorgvriendelijkheid, o.a. omwille van de uniciteit van elke mantelzorgsituatie én van elke mantelzorger. Afwijkingen van een bepaalde uitgezette beleidslijn zijn dus steeds mogelijk, maar worden wel best gekaderd.
6 Zet maatregelen en hun termijn op papier. Dit geeft rust en zekerheid.
7 Plan opvolggesprekken in.
 8   Communiceer eerlijk en expliciet over jobzekerheid of implicaties van maatregelen op de loopbaan van de werknemer.
9 Onderschat de morele stress bij mantelzorgers niet. Emotionele betrokkenheid en (gepercipieerd) onmogelijke compatibiliteit kan voor schuldgevoelens, gevoel van impasse en stress zorgen.

 

Waarden in communicatie

Enkele waarden zijn cruciaal in de communicatie met werknemers die mantelzorgtaken opnemen:

  • Vertrouwen binnen werkrelaties;
  • Transparantie;
  • Discretie;
  • Maturiteit;
  • Helderheid van verwachtingen;
  • Continuïteit.

Communicatie naar collega’s/team toe

Het team (van de werknemer met mantelzorgtaken) zal geïnformeerd moeten worden over de afgesproken tegemoetkomingen in een concrete mantelzorgsituatie en de implicaties hiervan voor hen (extra werken/andere uren werken/eventueel overnemen van bepaalde taken/termijn/…). Hierbij heeft de mantelzorger zelf de keuze in hoeverre er ingegaan wordt op de achtergrondinformatie die met de privésituatie (mantelzorgsituatie) te maken heeft. Dit wordt enkel gedaan als de mantelzorger hier zelf voor kiest.

Enkele aandachtspunten bij de communicatie naar collega’s/team toe:

  • Bereid het briefingsmoment naar het team toe voor met de mantelzorger. Bespreek de graad van discretie, alsook wie wat communiceert.
  • Bepaal de setting. Gebeurt de briefing op een teamoverleg of op een speciaal hiervoor georganiseerd overlegmoment?
  • Kader de afgesproken maatregelen en communiceer de geplande termijn.
  • Bespreek de gevolgen voor het team (en volg deze op).
  • Geef aan wat de gewenste rol van de collega’s is in het informele contact met de mantelzorger.
  • Respecteer de grenzen van collega’s en respecteer de variatie in draagkracht van werknemers.

De dialoog die op deze manier aangegaan wordt over de mantelzorgsituatie, creëert binnen het team tolerantie voor unieke trajecten gebaseerd op individuele noden. Meer bepaald door een goed opgebouwde interne communicatie, worden begrip en collegialiteit gevoed, en kan er vertrouwen groeien bij alle betrokken werknemers dat ook de eigen noden – mochten die zich voordoen – een plek (kunnen) krijgen (‘Mocht ik ooit een vraag hebben, dan wordt er ook naar mij geluisterd’). Niet elke maatregel hoeft dus beschikbaar/toepasbaar te zijn op elke medewerker, maar wel elke vraag kan beluisterd worden. Dit schept ruimte voor het stellen van prioriteiten en voor het opvangen van multipele vragen. We pleiten voor een fairness op basis van noden in plaats van op basis van maatregelen.

Rollen van verschillende actoren

In een organisatie zijn er verschillende actoren die binnen het traject dat mantelzorgers lopen een bepaalde rol invullen. Dit om werk en zorg op een optimale manier op elkaar af te stemmen en zo optimaal te kunnen functioneren, zowel in de zorg- als in de werksituatie. De hamvragen die gesteld moeten worden zijn:

  • Welk traject wil men dat een mantelzorger bij voorkeur loopt in de organisatie?
  • Wie is het primaire aanspreekpunt?
  • Waar is informatie te vinden?
  • Welk mandaat heeft welke actor uit de organisatie in dit traject?
  • Op welke manier zijn alle rollen op elkaar afgestemd?
  • Sluiten de mandaten aan bij elkaar zodat er geen hiaten of te grote, verwarrende overlappingen zijn?

Het traject van een mantelzorger loopt – eventueel over de contactperso(o)n(en) (collega’s, mantelzorgcoach, bedrijfsarts, vertrouwenspersoon) – via de rechtstreeks leidinggevende, eventueel met inschakelen van personeelsdienst/personeelsoverleg, naar het team. Deze beweging is organisch en cyclisch (de stappen kunnen verweven zijn en koppelen naar elkaar terug; ze lopen niet strikt chronologisch, maar vaak parallel). Startpunt is het identificeren wie betrokken is, welke rol deze persoon opneemt binnen het parcours van de mantelzorger, en welk mandaat die persoon binnen dit traject heeft. Het is bovendien even verhelderend om te weten welk mandaat niet tot een bepaalde rol behoort. Aan een bepaalde rol/mandaat worden telkens bepaalde verwachtingen gekoppeld.

Wanneer je nadenkt over rollen en hun bijhorende mandaat, is het goed om die te ontrafelen, zodat ze desgewenst opgesplitst kunnen worden: hart luchten, doorverwijzen, informatie geven, dialoog over professioneel parcours/loopbaan, coaching, …

Het is belangrijk om alle rollen en hun bijhorende taken te erkennen en hier ook ruimte voor te maken binnen de jobruimte. D.w.z. geen ‘extra’ taken/mandaat toekennen zonder bijhorende arbeidstijd. Vaak is de rol van een actor in het traject van mantelzorgers een aspect uit het spectrum van de taken van die actor. Er hoeven dus geen nieuwe functieomschrijvingen te worden opgesteld. [Lees meer - Fiches van actoren]

[Terug naar overzicht pijlers]

[Naar pijler 3: Maatregelen]

[Download het theoretsich kader met uitgebreide informatie omtrent deze pijler] - zie vanaf pg. 10